manager reloaded

Il licenziamento e gli albori di una nuova vita: l'avvio della fase prospettica

| 8 maggio 2014


Un manager che si trova senza lavoro ha, come si è scritto nella precedente puntata, ulteriori e fondamentali esigenze rispetto alla negoziazione della propria uscita. Quest'ultima può essere affrontata grazie alle competenze forensi: l'avvocato è chiamato a mettere in campo tutta la propria tecnicalità così da assicurare, nel più breve tempo possibile, un sostegno economico al manager che gli consenta di affrontare serenamente la transizione lavorativa. Ciò, peraltro, continua ad appartenere a quella fase che in precedenza si è definita come retrospettiva.
Assai più interessante ed importante è, invece, la fase prospettica, che scorre parallela alla negoziazione e al processo di dialogo fra le parti per la monetizzazione dell'uscita e che è volta alla riorganizzazione (reloaded, appunto) del futuro del manager.
L'avvio di tale fase, che ha come proprio obiettivo la consapevole individuazione di un preciso futuro lavorativo per il manager, è talvolta complessa. Una comprensibile paura per il futuro, il risentimento per la perdita del posto di lavoro per cui si sono fatti enormi sacrifici o un senso di sfiducia nelle proprie capacità e competenze sono fattori che frenano il pensiero sul futuro lavorativo del manager.
In una fase così critica è, quindi, difficile individuare in modo immediato quale sarà la scelta futura. Questa, spesso, è il risultato di un mix di meditazioni ed esperienze negative (quali colloqui di lavoro andati male), ma soprattutto di una attività di analisi e di programmazione, in tutto identica rispetto a quella che il manager ha posto in essere per anni nelle aziende in cui ha lavorato.
Esattamente come l'avvio di una nuova attività, il lancio di un nuovo prodotto o l'introduzione di innovazioni di processo, devono essere precedute da fasi di studio e di programmazione, così per il manager deve essere per l'avvio della sua nuova vita lavorativa.
A prescindere da quali saranno quindi le scelte lavorative finali, il manager deve in primo luogo partire da due punti di riferimento fondamentali: l'analisi dei propri punti di forza e di quelli di debolezza, così da individuare quali siano le competenze su cui puntare nell'avvio della nuova vita e quali quelle da rinforzare.
E', infatti, dimostrato (OECD e ISFOL, tra i molti) come il prolungamento della vita attiva sia strettamente connesso al crescere del livello di conoscenze e, soprattutto, di competenze possedute dal singolo lavoratore. Giova sottolineare come, pur in assenza di una definizione universalmente valida di competenza, questa vada intesa come l'insieme di abilità, capacità di fornire prestazioni professionali e capacità di usare in modo consapevole ed efficace le conoscenze formali ed informali acquisite nel corso della vita, al fine di affrontare le singole attività lavorative e di risolvere ogni genere di problema.
Come procedere in termini concreti per raggiungere tale obbiettivo?
Utilizzando il "bilancio delle competenze" ovvero un processo volto a promuovere la riflessione e l'individuazione da parte del singolo lavoratore delle competenze da lui acquisite nel corso della propria vita. Obiettivo di tale attività è quella, quindi, di individuare cosa il singolo lavoratore abbia appreso (nell'ambito di contesti di apprendimento sia formale, che informale) nel corso della propria vita di studio e lavorativa e cosa, quindi, egli possa spendere nelle proprie esperienze lavorative future e cosa debba ancora apprendere per migliorare le proprie competenze.
Il risultato finale di tale percorso è quello di cristallizzare in un documento da un lato tutto ciò in cui il singolo manager è competente (i punti di forza cui si è fatto cenno) e, dall'altro, fissare un punto di partenza per la ridefinizione e la riprogettazione del singolo percorso formativo-lavorativo (i punti di debolezza).
La metodologia del bilancio di competenze ha come proprio precedente di riferimento la Francia ove, con la L. 91/1405 del 31 dicembre 1991, vengono per la prima volta fissati gli obiettivi e disciplinati i tempi e le modalità di svolgimento dei percorsi di bilancio, qualificati come un vero e proprio diritto di ogni singolo lavoratore.
Grazie a tale esempio positivo nel 2005 è stata costituita una Federazione Europea dei Centri di Bilancio e di Orientamento Professionale (FECBOP), che ha messo a punto una "Carta Qualità", volta a stabilire regole comuni sul piano metodologico ed etico per tutti coloro che erogano bilanci di competenze nei territori nazionali della UE.
L'Italia, pur avendo dato avvio ad interessanti sperimentazioni già a partire dagli anni '90, non ha ad oggi una diffusione delle politiche del bilancio della competenze sufficiente ed uniforme: ciò è da attribuirsi, principalmente, alla mancanza di un intervento normativo, come invece accaduto in Francia, che disciplini in modo formale le politiche di Lifelong Learning (l'apprendimento lungo tutto l'arco della vita) e che riconosca pieno valore giuridico al documento finale rilasciato al termine del percorso di bilancio delle competenze. Evidente, infatti, che in assenza di tale valore i punti di forza individuati non possono essere certificati e, quindi, spesi nel corso di colloqui di lavoro come dato incontrovertibile.
Ciò non toglie che, una volta realizzato il bilancio delle competenze, il manager abbia maggior consapevolezza, e quindi sicurezza, in ciò che sa fare e possa affrontare le proprie eventuali debolezze, attraverso percorsi di riqualificazione professionale.
All'esito del percorso vengono, infatti, raggiunti tre diversi obiettivi: i) orientativo; ii) formativo e iii) di riconoscimento personale e sociale delle esperienze di lavoro e di vita del manager.
Grazie al primo, il lavoratore definisce un progetto professionale e formativo, con l'individuazione di precisi obiettivi personali e lavorativi, che lo aiutano nelle scelte future: "se so fare bene una certa cosa non posso cambiare radicalmente ed abbandonare tutto, solo perché ho perso il mio precedente posto di lavoro".
Con il bilancio delle competenze il manager viene aiutato ad individuare una o più competenze scontate in competenze riconosciute, spendibili e trasferibili in nuove esperienze lavorative.
Il secondo obiettivo consente di delineare una linea di sviluppo del soggetto, che grazie alla valorizzazione dell'esperienza professionale pregressa e all'acquisizione di una maggior conoscenza di sé, può rinforzare o riorientare il proprio bagaglio professionale.
Con il terzo il manager ottiene un rafforzamento della propria identità personale e lavorativa, utile nei colloqui di lavoro o nei rapporti con gli head hunters.
Nell'attesa dell'auspicato intervento normativo e della riforma dei Centri per l'Impiego (si veda articolo del 14 aprile scorso "Ultra cinquantenni e mercato del lavoro: riporre al centro la persona") l'ISFOL, Istituto per lo Sviluppo della Formazione Professionale dei Lavoratori (www.isfol.it), ha elaborato un protocollo volto a delineare delle linee guida per la somministrazione di percorsi di bilancio delle competenze, denominato "Bi.dicomp.", dedicato appunto a soggetti adulti con forte predisposizione al cambiamento ed al proprio rilancio.
Il processo individuato è volto a elaborare una strategia d'azione, accompagnare la transizione lavorativa e definire un percorso di formazione per sviluppare nuove competenze.
Il risultato finale è una scheda descrittiva delle competenze e del progetto professionale e/o formativo messo a punto dal manager durante il percorso ed un "portafoglio" di competenze, che, nell'attesa del suo riconoscimento formale e giuridico, costituisce comunque un utile documento di autopresentazione.
Quanto al dove effettuare tali attività, esistono diversi enti che possono essere di aiuto al manager: un esempio è rinvenibile sul sito del GSR – FASI, per i dirigenti del settore industriale.
Spesso gli stessi head hunters o gli avvocati possono validamente occuparsi di tale attività, condividendo con il candidato il percorso complessivo di ricollocazione e riposizionamento del manager.
Non sfugga che il legale è la persona più vicina al manager in questa fase di difficoltà e, quindi, con distacco e professionalità può (deve) riuscire ad orientare il dirigente nel ridisegno di un proprio percorso prospettico. Il ruolo del giuslavorista è oggi cambiato profondamente, imponendo l'acquisizione di una visione moderna e sociale della propria funzione di operatore del diritto e dando piena attuazione all'art. 1 della Costituzione, che recita "L'Italia è una Repubblica democratica, fondata sul lavoro".


Il caso:il manager A.R. ha perso il proprio posto di lavoro, poiché l'azienda multinazionale di cui era dipendente ha deciso di sopprimere la posizione di direttore generale da lui occupata, riassegnando le sue funzioni tra altri dirigenti, membri del C.d.A. e funzioni della capogruppo. Negoziata l'uscita decide consapevolmente di sottoporsi, anche per poter fare eventualmente ricorso al GSR, ad un percorso di bilancio delle competenze.
Profili operativi: il manager A.R. utilizza una delle strutture convenzionate ed individua i propri punti di forza, ma soprattutto una sua debolezza nella conoscenza della lingua tedesca e nella programmazione ed implementazione di progetti innovativi.
Attività: A.R. individua, unitamente al consulente che ha redatto il bilancio ed all'avvocato, una serie di corsi convenzionati con Federmanager per poter colmare le proprie debolezze. Decide, per poter accelerare la propria ricollocazione, di utilizzare un percorso full-immersion. In tal modo tutto avverrà nel periodo di copertura economica assicurata dalla somma del preavviso e dell'incentivo all'esodo ottenuto.
All'esito ottiene la certificazione per la lingua ed un attestato di partecipazione ai corsi di innovazione ed open innovation.
Esiti: grazie a tali attività il manager ha acquisito maggior consapevolezza di sé; ha affrontato in modo più sicuro i colloqui di lavoro ed ha effettuato una selezione mirata di questi. Dopo circa nove mesi si è ricollocato in posizione dirigenziale. Nella ricerca della nuova occupazione ha fatto leva sulle competenze possedute, nonché sulle competenze acquisite, atteso che la nuova azienda ha fortemente premiato la volontà e la capacità del manager di mettersi in discussione e di affrontare, pur se over 50, un percorso di riqualificazione professionale, sintomo di grande umiltà e serietà.